Elon Musk over risico en succes

Als het aan hem ligt, draaien in de nabije toekomst alle Amerikaanse huishoudens op zonne-energie, rijdt iedereen elektrisch en wordt een ruimtereis net zo goedkoop en gewoon als een vluchtje Easyjet. Grote doelen. Maar denk niet dat Elon Musk een dromer is. Hij heeft immers al vaker voor elkaar gekregen wat hij in zijn hoofd heeft zitten. Met het beursgenoteerde Tesla ontwikkelde hij bijvoorbeeld al technologie om elektrische auto’s over lange afstand te laten rijden, met SpaceX lukte het hem om als eerste commerciële bedrijf Nasa’s ISS ruimtestation te mogen bevoorraden. En met Solar City, sinds eind vorig jaar genoteerd aan de Nasdaq, kreeg hij duizenden Amerikanen aan de zonnepanelen. Wat maakt Musk zo innovatief? We vroegen het hem in het Tesla-hoofdkantoor in Palo Alto, pal tegen Stanford University aan.

Kun je het nemen van risico’s aanleren of worden sommige mensen meer ondernemend geboren dan anderen? ‘Ik denk dat er zeker iets van een instinct moet zijn om te ondernemen of de wereld te willen ontdekken. Er moet ook een juiste omgeving zijn. Als ik er een formule voor moet verzinnen, klinkt die zo: talent maal drive maal de juiste omgeving. Als een van die drie mist, is de uitkomst nul. Iemand die getalenteerd en gedreven is, maar vastzit in een kooi, kan tot weinig komen. Ik blijf het een dilemma vinden, zeker als je naar je eigen kinderen kijkt. Je wilt dat ze opgroeien in een veilige en comfortabele omgeving, maar daarmee creëer je als bijproduct misschien wel een omgeving die niet de beste is om succesvol te zijn. Het maakt je zacht.’

Hoe zorgt u ervoor dat uw bedrijven innovatief blijven? ‘Ik zie het als mijn taak mijn team te blijven pushen om met nieuwe ideeën te komen, initiatief te nemen, te durven om de dingen anders te doen. Als we niet elke dag bezig zijn onszelf te verbeteren, kunnen mijn bedrijven simpelweg niet overleven. Het is niet afdoende om ieder jaar iets beter te worden. Wij moeten onze hele organisatie richten op het realiseren van grote doorbraken.’

Hoe doen andere bedrijven dat, volgens u? ‘Ze zijn vaak te conservatief. Ze willen vernieuwen, maar scheppen de verkeerde voorwaarden, waardoor ze juist stagneren. In veel organisaties durven medewerkers niet groot te denken en de noodzakelijke risico’s te nemen. Als ze falen, worden ze er zwaar voor afgestraft, verliezen ze hun baan of kunnen ze hun bonus gedag zeggen. Dat leidt tot risicomijdend gedrag.’

Wat raadt u managers aan? ‘Mijn filosofie is: beloon iemand met een gedurfd idee dat blijkt te werken, maar loopt het op een mislukking uit, ‘straf’ hem dan slechts een klein beetje. De ceo moet het vertrouwen hebben dat niet elke mislukking direct leidt tot zijn ontslag en dat hij met een verandering die pas op de lange termijn effect heeft niet aan het werken is voor de bonus van zijn opvolger, maar een belang dient groter is dan dat van hemzelf.’

Zelf heeft u de reputatie een micromanager te zijn. ‘Ik vrees dat dit klopt, maar ik kies wel mijn gevechten. Soms is het van belang om je tot op detailniveau met een proces of product te bemoeien en alles van je team te verlangen. Het kan ook dat de mensen die verantwoordelijk zijn zelf niet zien waarom een bepaald detail belangrijk is. Ik ben zelf betrokken bij het ontwerp van de auto’s, maar ook bij de raketten en het ruimtetuig dat we ontwikkelen. Zelfs de kleine esthetische details, de manier waarop een auto voelt, vind ik van groot belang om me mee te bemoeien.’

Heeft u een voorbeeld? ‘Toen we op het punt stonden de Model S te introduceren, voelde ik tijdens een testrit dat de acceleratie van 70 tot 90 mile per uur gewoon niet goed genoeg was. Mijn mensen zeiden daarop: er is geen manier om de prestatie te verbeteren. Waarop ik zei: zoek een manier. En hoewel dat voor veel stress en tegenzin zorgde, is het ze toch gelukt.’

Hoe bent u in het ontvangen van kritiek? ‘Volgens mij moet je altijd actief op zoek naar negatieve feedback van de mensen om je heen. Als ik mensen vraag een product te testen, wil ik altijd dat ze me alleen vertellen wat er mis mee is. Ook benadruk ik bij mijn mensen: vertel me het slechte nieuws altijd direct en duidelijk. Spendeer een klein gedeelte van mijn tijd aan goed nieuws, focus op het slechte. Ik verlang dat mijn mensen direct naar me toekomen als ze bezig zijn met iets waarvan ze verwachten dat het misloopt. Als ik het tijdig weet, kan ik ingrijpen. Soms denken mensen dat ze iets kunnen fiksen voor het uit de hand loopt. Misschien kunnen ze dat ook, maar dan wil ik er nog steeds over geïnformeerd worden. Iedereen maakt fouten, maar iemand die mij een fout niet meldt, een probleem laat ontstaan, het zelf denkt op te lossen, maar het toch uit de hand laten lopen, die is vrij zeker van zijn ontslag.’

Hoe melden medewerkers een probleem bij u? ‘Dat maakt niet uit, een e-mail of telefoontje, als het maar meteen is. Het is fijn als iemand al heeft nagedacht over een oplossing, maar ik maak altijd duidelijk dat het geen voorwaarde is. Dat zou het proces vertragen.’

Welk slecht nieuws heeft u vandaag ontvangen? ‘Een van mijn ingenieurs bij SpaceX heeft ontslag genomen. En ik wil mijn ingenieurs niet kwijtraken. Ik zal in een gesprek informeren in hoeverre het aan ons ligt. Zo kan ik mogelijk een herhaling voorkomen.’

In 2008 was u dichter bij falen dan bij succes. Tesla was bijna failliet, ook bij Spacex was de kas leeg, terwijl er nog geen succesvolle lancering was. Hoe gaat u om met zoveel tegenwind? ‘Ik wist toen even niet wat ik moest doen. Ik wist alleen dat ik moest doorgaan en vooruit moest blijven kijken. Ik kon niet opgeven, dan zouden mijn bedrijven zeker gesneuveld zijn. De echt moeilijke periode was eind 2008, toen de derde lancering van SpaceX mislukte en mijn financieringsronde voor Tesla op een mislukking uitliep, omdat op dat moment de kredietcrisis losbrak.’

Toen nam u een gok door binnen een maand al een nieuwe lancering te doen en alle resterende reserves in Tesla te stoppen. Die beslissingen hadden ook verkeerd kunnen uitpakken? ‘Ik kan goed met het idee omgaan dat ik alles kan verliezen of dat er een moment ontstaat dat financiers hun knip dichthouden. Het zou voor mij en mijn kinderen misschien betekenen dat we onze comfortabele woning moeten opgeven of dat ze naar een minder dure school kunnen. Het echte dilemma was vooral: stop je al je geld in één bedrijf of in beide bedrijven?’

Was u ook zo succesvol geweest als u in Californië was opgegroeid in plaats van Zuid-Afrika? ‘Zuid-Afrika was een rauwe plek en kent een cultuur van geweld waarin je moest opboksen voor jezelf. Ik ben nu vrij groot, maar was toen klein en tenger, een beetje een nerd en niet goed in sport. Tegelijk was ik ook een betweter. Geen goede eigenschap in zo’n situatie. Ik werd dan ook vaak in elkaar geslagen.’

Wat deed dat met u? ‘Ik werd er vooral harder door. Als je een moeilijke jeugd hebt gehad, is omgaan met tegenslag gewoon makkelijker. Je durft meer risico te nemen. Ik vraag me soms wel af hoe mijn kinderen met tegenslag omgaan als ze volwassen zijn. Een kind wordt tegenwoordig al gestraft als hij iemand uitscheldt. Ik groeide op in de situatie dat er pas werd ingegrepen als je bloedde en je naar het ziekenhuis moest worden afgevoerd. Anders moest je gewoon met de situatie zien om te gaan.’

Er zijn genoeg wijken in Amerikaanse steden waar je je kinderen daarmee kunt laten kennismaken. ‘Ik zou ze niet in de situatie willen brengen waarin ik zelf zat. Ik vind het belangrijk om ze op een goede school te hebben, maar we slaan hier momenteel ook wel een beetje door als het gaat om het uitbannen van alle risico’s die op een kind kunnen afkomen. De tolerantie voor dingen die op één of andere manier negatief kunnen zijn, is heel erg laag. Ik weet niet precies hoe ik me hierin moet opstellen.’

Wat adviseert u uw kind als hij geslagen wordt? ‘Het hangt ervan af, je wilt geen conflict laten escaleren. Maar mijn advies zou zijn om terug te vechten en niet je andere wang toe te keren.

Wat drijft u uiteindelijk? ‘Het belangrijkste dat ik wil realiseren is een betere toekomst. Als we geen duurzame energie hebben, ontstaat een groot probleem, los van de ecologische schade. Dan stort op termijn de economie in door schaarste aan olie en aardgas. Als we niet zorgen dat we op meerdere planeten een beschaving inrichten, stellen we ons bloot aan mogelijke natuurrampen en de kans dat de beschaving uitsterft. Ik ben optimistisch over de toekomst, maar ook al is er slechts 1 procent kans dat het zou mislopen, is het nog beter een levensverzekering te kopen.’

Bron: MT.