Wat mag een consultant kosten?

Een column van Rob Kusters.

In een kapitalistisch systeem draait alles om waarde en prijs. Pas als je bewijst dat je waarde toevoegt, is de ander bereid om jouw prijs te betalen. Dat kan emotionele waarde zijn. Je betaalt fors meer voor een luxe goed, omdat je je identificeert met een merk, met een vorm, met een human touch. We spreken vaak over beleving. Dat is het toverwoord in marketing. Daardoor kun je een hogere prijs vragen. Natuurlijk zijn er meerdere aanbieders en zul je goed moeten kijken wat de markt doet. Als je een te hoge prijs vraagt, gaan concurrenten er met je business vandoor. Miele heeft een hele degelijke reputatie, maar er is uiteraard een grens aan de prijs die je daarvoor kunt betalen. Je kunt bijvoorbeeld redeneren dat Miele de reputatie heeft dat hun producten 30 jaar meegaan. Daar heb je echter weinig aan in een tijd van snelle innovatie, omdat de economische levensduur veel korter is.

Het wegnemen van onzekerheid kan worden gezien als emotionele waarde. Verzekeringsmaatschappijen baseren hun businessmodel op de onzekerheid van de mens. Uit het feit dat verzekeringsmaatschappijen forse winsten maken, kunnen we afleiden dat zij ons meer risico’s aanpraten dan er daadwerkelijk zijn. Het is die ene calamiteit waar je vrees voor hebt, waarvoor je een leven lang veel te veel premie betaalt. Het lijkt een beetje op de postcodeloterij. Stel je voor dat...

Wij zijn in ons werk veel bezig met risico’s en onzekerheden. We organiseren hoogwaardige deskundigheid en ervaring om ondernemers te ondersteunen bij kwesties die ze zelf niet kunnen oplossen. Het kostenprofiel van een dergelijke organisatie is hoog, waardoor de uurtarieven van medewerkers ook hoog zijn. Dat is namelijk ons businessmodel: we verkopen tijd, dus we rekenen met uurtarieven. Dat model ligt nu onder vuur. Al enkele jaren bereiden we ons voor op een ander model. Voor de kleinere ondernemingen hebben we recent het nieuwe concept Tripolis Insight gelanceerd. Dat is een op maat gemaakt abonnement, waarin we advies en administratie aanbieden voor een vaste prijs per maand. Als er een uitgebreide adviesbehoefte opkomt, die buiten het abbonement valt, benaderen we dat als project tegen een vooraf afgesproken prijs.

Dat laatste wordt ook steeds meer gevraagd in onze projectenorganisatie. We zijn echter nog niet gewend aan het maken van gedegen prijsafspraken vooraf. Steeds zijn we zelf de grote verliezer, omdat we veel meer tijd besteden dan vooraf gecalculeerd. Dat komt niet omdat wij niet kunnen calculeren, maar omdat het project zich gedurende de uitvoering uitbreidt. Daar ligt onze uitdaging: beter contact houden met opdrachtgevers en beter afspreken dat er sprake is van meerwerk ten opzichte van de afgesproken hoofdopdracht.

We zijn vaak geneigd te wijzen op de opbrengst voor de opdrachtgever. Het resultaat van onze werkzaamheden is vaak financieel heel gunstig voor onze opdrachtgevers. Het kan echter nooit zo zijn dat wij delen in de toegevoegde waarde, omdat onze onafhankelijkheid dan in het geding komt. Maar in de enkele situaties dat het niet gunstig uitpakt, is er veel weerstand om onze vergoeding te betalen. Ondanks de heldere afspraken, de duidelijke communicatie en de nauwkeurige facturering. Het is wellicht logisch, maar bijzonder frustrerend voor beide partijen.

Zolang er onzekerheid bestaat bij de ondernemer, worden onze diensten gretig afgenomen. We leven helaas in een tijd waarin de discussie achteraf meer regel dan uitzondering wordt. We zijn dan kwetsbaar; juridisch en tuchtrechtelijk. Dat betekent dat we onze positie beter moeten beschermen. Jammer voor de vertrouwensrelatie, maar de markt dicteert.